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电脑产业市场TCL杨伟强:寻找“黄金分割点”

地点:北京,中国大饭店

人物:TCL电脑科技有限责任公司总经理 杨伟强

《中国计算机报》执行总编 卢山

(华强电子世界网讯)从产业环境的判断到市场机遇的把握,从企业文化的培养到中高层人员的选择……如同建筑师找寻构图中的黄金分割点,作为TCL电脑总经理,杨伟强总是在找寻处理这些事情的最佳方案。然而,不同于几何学中0.618……的固定数值,企业运作中的黄金分割点是永远在变化的。没有完美的答案,只有更好的答案。

从家电行业进入IT产业,杨伟强对TCL电脑的企业DNA进行了一次改造。如今,TCL电脑向商用领域扩展,杨伟强开始对企业DNA进行第二次改造。他将家用市场的搏杀比作农夫耕田,而把开拓商用领域喻为猎人狩猎。虽然从企业组织,到渠道销售,再到客户服务等多方面,两者的差异都很大,杨伟强却坚信,在一些行业,TCL电脑有着进入前三名的实力。他的做法就是:从小团队做起,做尝试、立样板,积小胜为大胜。

卢山:TCL电脑是从家用PC起步的,在1999年进入商用,到去年已经取得不小的成果。最近你提出,继续加大在商用领域的投入。不知道你是否下定了决心,要从家用市场延伸到商用市场?这其中的优势、劣势你是怎么考虑的?

杨伟强:TCL从家用电脑入手的道理是显而易见的,一是由于我们的家电企业出身,二是我们已经树立了良好的消费类品牌。还有一个原因是顺应了当时以微软所推广的维纳斯计划为代表的3C产业融合趋势。坦率地讲,那时的TCL电脑并没有将商用市场放到一个战略的高度,更多的是作为主营业务的补充,以降低我们的总体运营成本。同时对于商务市场的人员管理、体系组织,当时的我们也没有太多的概念,而是处于一个尝试和探索的过程。

现在,情形已经有所改变,TCL电脑目前对产业运营的基本规律已有了很大的了解——越是终端产品,差异化越大。但在产业自身的基本层,包括上游的供应、一些技术的共享,包括制造技术、管理技术有很多地方是相通的。此外,在对市场的了解、经营团队的建设上,TCL电脑也做了足够的积累。基于上述两方面,今天我们进入商用市场的条件可以说比过去成熟很多。而且,从目前的进展状况来看,在某几个领域,TCL电脑已经具有进入前三位的竞争力;同时,从整个产业战略发展来讲,虽然消费IT发展迅猛(像今年年初的CES展,就是一个信号),但PC机的核心地位仍没有被撼动,我们仍然要把它作为一个重要的战略来耕耘。

总而言之,我想,TCL电脑2002年业绩的改善不仅是商用本身带来的,更多的是我们对这个产业的思考、理解和把握。

卢山:那么在你看来,从家用转到商用,最大的跨越是什么?对TCL电脑最大的挑战又在什么地方?

杨伟强:对我们原有的DNA是一个很大的挑战。今年年初,我在企业内部发表了一篇名为《改造我们的DNA》的文章,目的就是要提醒大家,TCL电脑进入商用领域对我们自身原有的定位是一个考验。TCL一直是做终端产品,无论是彩电、手机,还是家用电脑,都是面对终端和个人客户的,销售也多通过渠道进行。

对于终端产品来讲,你并不知道具体客户是谁,但你知道有庞大的消费群体,对于客户的需求基本是遵循大数法则。而行业客户不同,他们是比较明确的一个群体,更多的需要一整套解决方案,而非单一的产品。换句话讲,行业用户很明确,应用需求则需要甲乙双方探索、商榷。

家用市场与行业市场在产品形态、销售通路的形态、市场运作形态以及整个企业组织体系上都存在很大的差异,对于销售人员的能力要求也是不一样的。

可以打一个比方,开垦家用市场如同农夫耕田,一茬一茬的总会有收获。而做商用市场却更像猎人打猎,你需要耐心等待机会,可能很长一段时间里没有生意,也可能突然捕到个大家伙。

此外,行业市场的开拓对于TCL电脑原有的供应链、服务挑战很大。对于行业来讲,一些需求是爆炸式的,一签约可能几天后就要供货,而且是几千台。这对供应链的爆发力、弹性要求很高;而在服务上,做消费类客户,基本这个产品卖出去以后,就完成了销售的过程,剩下是对这个产品使用过程中的维护。而对于行业,甚至还要一个施工的过程,包括调试、布线,内部培训等。

再有,如TCL电脑,我们在前期的产品品质、技术研发做得都比较到位,则后期维护的成本,基本上是看得见的。而对于行业来讲,后期成本的支付则难以预测。

卢山:我觉得看到两者的不同比看到机会更重要,可能会让自己走得更远。那么具体来讲,用几年的时间在几个细分市场拿到前三,你如何入手?

杨伟强:我们会从一个小的团队做起。大家常说破旧立新,在我看来,破旧立新这个词应该倒过来,立新才能破旧。我们首先要立新——先是建立一个小团队,这个小团队的做法和我们原有团队的做法不尽相同,当走到一定阶段,取得相应的成效后,自然能让原有的团队看到:要在行业市场取得成效,很多做法跟原来是不一样的。在比较中去找相同点并进行体系的融合,直至建立起一套系统的机制去支持更为庞大的业务。我认为革命性的改变其实是不容易的,应该是积小胜为大胜,不断让大家看到这个改变带来的好处,有一个成功的案例摆在这里,大家才比较容易理解。

同时,在我们企业内部形成学习、跟进、承诺的机制。首先是学习,因为你不知道怎么做,必须先学习。第二是跟进,要求你学习后快速跟进,满足需求。第三阶段是承诺,就是你对这块也有自己的思考,要与时俱进。承诺是大家在一个起跑线互动着走。

产业陷入低谷,企业举步维艰,然而,杨伟强挺了过来。他把这归结为自己个性的坚韧和老板信任的综合结果,也多少认为自己命很硬。在经历了这一切后,他的用人哲学也发生了巨变,团队意识、协作精神、包容的态度被引入到TCL电脑的企业文化中。

卢山:TCL从家电进入IT领域,是对DNA的一次改造,从家用到商用又是一次新的改造。在目前许多家电背景的IT厂商市场业绩均不尽如人意的情况下,TCL电脑今天的成功是一个个例还是一个可以拷贝的成功案例?

杨伟强:今天的TCL电脑还当不上“成功”二字,我们只是在成长。家电企业从1998年作为一个群体轰轰烈烈进入IT产业,并不完全像外界所说的那样是家电已走到了穷途末路,在进入IT行业的时候,很多彩电企业的利润还是不错的。更多的还是受一个新机会的诱惑。
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伴随这个产业跌荡起伏的时候,其实我们面对的压力要比传统的IT厂商大得多,也复杂得多。传统的IT厂商没有什么选择余地,而家电厂商的选择余地却很多,有很多退路。母体、投资人更多地是从投资回报角度考虑问题。所以这个产业担纲者,他面临的压力之大是别人难以想象的。

卢山:是的,在那样的情况下,事情发展的好坏跟一把手的态度密切相关。那么是什么力量使你坚信可以熬过这一关?

杨伟强:在这种情况下,结果一方面取决于投资人的决心,另一方面也取决于第一负责人的决心。你如果觉得还有扳回的机会,并把此种信心传递给他,那他就愿意等待,愿意再给你一些时间。其实我觉得在企业成长当中,有一个因素对于第一负责人是很大的考验。如果用一个足够长的时间来看的话,最后那个环节,往往最关键。你的忍耐力、毅力和坚持要扮演挺重要的角色。在那一刻,我觉得我命比较硬,始终没有放弃过,所以也使得投资人愿意给我们更多的时间。

在那个时候,我们也没有要求追加任何资金,只是依靠内部挖潜和上游供应商的支持,在整个产业链中有太多人帮忙。还有一点就是我有一个令我骄傲的老板——李东生。其实我自己身上还是有很多毛病和问题的,我能走出来,跟他的包容有很大的关系。

卢山:这样的经历是否也使你在选择公司内部高层干部时观念有所转变?

杨伟强:是的。现在,对公司中高层的干部,我越来越重视他们的团队意识、合作精神以及是否有共同的价值观。以前,一个特别能表现、特别能说、有很多的新点子的人比较容易获得我的器重,我会很快给他一片天地。然而事实上我发现,这样一些人还有另外一个特点,就是他没有合作能力。所以一段时间内,整个公司总是吵吵嚷嚷,乌烟瘴气,会都开不了。而且会形成另外一个比较不好的现象,就是所有的人都在琢磨我,琢磨我在想什么,我会欣赏什么、器重什么。当然在创业阶段,这也是必须经历的过程,就像我以前提到的“杨伟强站在高坡上,用手指方向,弟兄们跟我上”。

这几年,我在用人上想得比较明白了,另外,每个人的特点也呈现得比较清楚了,这个时候我们引入一些绩效管理。这里最大的好处是,我从中心挪开了一些,由总经理牵引变成一个团队被共同事业目标所牵引。他们不需要揣摩我的喜好,因为这个共同的目标是我和大家一起制定的。大家开始由关注我,转变为关注目标。在这个过程中,不具有团队意识、不能团结同事、不是很开放和光明磊落的干部和个人就会越来越没有市场。那些表达能力不是很强但兢兢业业做实事的人,那些个性平和、能够融合别人的人就有了更好的施展空间,群体合作的氛围也就慢慢形成了。一群平凡的人做出的事开始不平凡了。这是一个挺大的改变。

伴随着产业的发展而成长,也曾陷入到内外交困的境地,杨伟强总是在波折中不断学习,从普通的销售人员到部门主管,再到企业老总,他的眼光也经历了从支点到局部,再到企业全局的转变。

卢山:从1998年进入IT市场,到1999年、2000年的高速成长,再到2001年的战略调整,直至2002年重新进入快车道,TCL电脑的发展从某种程度上反映一个企业的发展是具有一定风险的。你感觉企业发展过程中抗风险的能力主要体现在什么地方?从未来更长远的地方看,这个产业的风险又在什么地方?

杨伟强:产业的风险点往往是不为人察觉,不以人的意志为转移。如果知道风险在哪里,那就不能称之为风险了。

在IT产业中,人们在对产业时机作出判断时,往往面临着巨大的
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